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并且对做出的贡献和业绩承担责任和享受奖励

发布时间:2018-08-26 09:45

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  管理者除了拥有权力和责任以外,更需要对企业职务进行正确的设计和管理,这一点,是没有章法可依,法理可循的,对此,总裁研修班专家结合多年的理论知识和丰富的实践探索,让企业管理者在正确的职务设计上寻得更科学有效的方法,同时规避职务设计误区。

  职务设计的根本目的是由该职务的主体,即:履职者,和其管理的团队人员共同完成工作任务。这意味着职务目的在设计之初,就一定对管理者履行职务的方式有了明确的界定和安排,管理者只需要按照既定的设计要求,创造性地实施管理工作。

  然而在现实中,企业领导者设计职务时,并未对职务目的做具体的描述,由此导致管理者为了完成工作,而不得不投入更多的时间、精力处理业务范畴以外的事情。最典型的就是管理者需要应对各种繁杂的人际关系事务、没完没了的会议和周期冗长的出差。

  任何管理职务在设计时,就已经包括了一定的人际关系事务,但由于职务设计目的不明确性,导致人际关系事务的额度已经超越既定职务范围和管理者的能力,这将直接制约管理者的履职行为和工作效率。

  同时,如果管理者为了完成工作,必须不断在同级管理者之间,下属部门之间开会、协调和推动,而不是由部门负责人、各团队成员自觉主动去完成工作,那么该管理职务的设计就失去了价值。

  再有,当设计的管理职务需要经常通过出差才能履职,此时就需要认真思考该职务设计的必要性了。因为作为管理者,在出差期间受时空因素的制约,往往难以有足够的时间和精力处理职务上的工作。

  要避免把职务空间设计过小而导致优秀的管理者难以获得广阔的发展空间和晋升希望。因此,管理职务范围设计需要满足一个基本前提,就是任职者在很长一段时间内,所担任的职务具有较大的发展潜力和成长空间,并且在其履职期间能够提供畅通的晋升路径。有着发展前景的管理职务,更容易匹配到合适的人选,使得任职者有强烈的业绩满足感和绩效挑战性。

  如果职务范围设计过小,那么任职者在短时间内就能胜任各项常规性工作,但同时由于缺乏晋升的空间,任职者对创新型工作难免缺乏激情。长此以往,任职者在有限范围的职务岗位上墨守成规并习以为常,便不再认真履职,并且对企业的变革性工作可能产生抵制情绪和抗拒心理。任职者在现有职务上,形成惰性的享乐思想和消极的保守主义,以此作为自己的终极职务,形成“在职退休”的工作思维。

  任何管理职务的设计必须要有实在的职责内容、特定的管理目标和具体的工作权限。由此保障任职者能够为企业做出可以识别的贡献或业绩,并且对做出的贡献和业绩承担责任和享受奖励。但在实际工作中,企业领导者往往设计出一些无实际权限的职务,该职务不过是典型的“助理”或“帮手”。

  职务权限太虚的直接后果是导致企业日常工作无人过问管理,争功诿过行为在管理者之间时常发生。更为可怕的是,无实际权限意味着无须承担责任,但又需要企业匹配其相应的职务资源,产生不必要的浪费和内耗。

  在企业组织中,较为典型的现象就是类似于“助理”类的管理职务,虽然无明确的职责内容和管理权限,并且对企业做出的贡献无法显著识别,但其服务的上司或领导者,又授权其一定的职责。

  也就是说,上司或领导者让其做什么,就做什么,并无创造性的工作和创新性的思维。通常不论是普通员工,还是管理者,都有可能示好奉承该类无实际职权的“助理”。如此,无实权职务的任职者,便间接左右或是幕后操纵企业的管理运作,并腐蚀企业正常运转。

  通常来说,管理职务对任职者既有管理协调的要求,也有专业技术要求。这意味着在设计管理职务的时候,需要对职务责任做清晰的界定和完整的描述。由此保障任职者在履职的时候,把“管理”的职能和“工作”的职责进行区分和协同。

  此时的“管理”是从职务层级的角度延伸的,而“工作”则是从职务的专技内涵进行聚焦,在管理层面上开展专技工作。

  如果职务职责设计模糊,势必导致任职者没有足够的工作事务,由于时间足够充裕和权限十分宽裕,他们就会去做下属该做的事,即侵犯下属的权限与工作职责。另外,任职者通常要凭借努力工作和奋斗走向岗位,如果设计职务的权限不具体,也将导致任职者难以适应新设计的职务习惯。长此下去,上级管理者做下级管理者的工作,下级管理者做基层工作人员的工作,而基层工作人员则无事可做或茫然不知所措。

  企业在设计职务的过程中,不能以职务内容的变化作为对优秀人才和有贡献人员的奖赏和激励,致使职务设计进入一个怪。

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